Een goed gesprek over SROI

door Warm Rotterdam | okt 19, 2020 | Passend werk

Laten we eens een goed gesprek voeren over SROI. Over wat? Dat bedoel ik: welke Rotterdammer weet nou wat SROI is? We hebben het over de Social Return on Investment. Een goede Nederlandse term is er niet eens voor. En toch gaat het over iets wat ons allemaal aangaat. SROI, of de SR-verplichting, gaat over de verplichting die bedrijven aangaan om wanneer zij een opdracht van de overheid krijgen, werk te creëren in de stad voor mensen die dat nodig hebben. Bedrijven die bijvoorbeeld een opdracht krijgen van de stad Rotterdam, zijn verplicht om een percentage van de som van die opdracht te gebruiken om arbeidsplaatsen te creëren of mensen op te leiden. Het doel van de regeling is om werkgelegenheid te creëren in de stad.

Tot zo ver klinkt het goed nietwaar: het bedrijfsleven wordt actief verantwoordelijk gemaakt voor de werkgelegenheid in de stad. Waarom heb ik hier niet eerder van gehoord, hoor ik u denken. U bent niet de enige: vraag het uw buurvrouw, de bakker, de wijkagent of gewoon iemand op straat en ik denk dat niemand u kan vertellen waar het over gaat. Het probleem is dat dit niet alleen voor u en mij geldt: zelfs de bedrijven die de opdrachten krijgen weten niet altijd waar de SR-verplichting over gaat en wat zij daarvoor moeten doen.

Daardoor kan het gebeuren dat in minder dan de helft van de gevallen dat een bedrijf een SR-verplichting heeft, hier ook aan wordt voldaan. De gemeente Rotterdam heeft de capaciteit om 3000 fte aan banen te creëren met behulp van de SR-verplichting. Hiervan worden er 1121 gerealiseerd, waarvan het merendeel bestaat uit stages voor MBO leerlingen. Nou vind ik het ook heel belangrijk dat MBO-leerlingen een relevante stage lopen, maar een stage is geen werkgelegenheid. Rotterdammers staan te springen om werkgelegenheid. In februari van dit jaar, voor de corona crisis dus, zaten er 35.292 mensen in de bijstand. Daaronder bevinden zich ook gezinnen, waar kinderen in opgroeien. Post-corona is dit aantal alleen maar gestegen. Met 3000 fte los je dat niet op, maar alle beetjes helpen.

Alle cijfers over de handhaving van de SROI regeling zijn na te lezen in het rapport “Een opdracht voor de stad” uit 2019 van de Rotterdamse rekenkamer. Maar waarom weet ik dat niet, hoor ik u nu denken. Waarom staat er over zo’n belangrijk onderwerp, wat ons allemaal betreft, niet een paginagroot artikel in de krant? U denkt het, ik zeg het. De realiteit is dat het gewoon een te complex onderwerp is om een gesprek over aan te gaan. Rijnmond praat er niet over, het AD schrijft er niet over, dus u en ik horen er niet over.

De komende tijd wil ik met u het gesprek over SROI hebben. Door te laten zien hoe hard we banen nodig hebben in de stad, door te laten zien welke successen bedrijven hiermee behalen en door te laten merken dat u en ik het belangrijk vinden. Samen kunnen we een boodschap uitzenden naar de overheid en het bedrijfsleven:: maak werk van SROI!

Mireille van den Berg, projectleider Warm Rotterdam Werkt

Model ‘Warm Rotterdam werkt’: een fundament gelegd in 2019

door Warm Rotterdam | jan 13, 2020 | Passend werk

Aanleiding

In de periode mei tot december 2019 is bij Warm Rotterdam een begin gemaakt met het project passend werk. Passend en duurzaam werk wordt door ons gezien als een effectieve manier om uit armoede te komen, weer mee te doen en jezelf te kunnen ontwikkelen. Dit sluit aan bij de missie van Warm Rotterdam om armoede op een vernieuwende en baanbrekende manier op de agenda te zetten. Onze doelgroep bestaat uit mensen die om allerlei redenen geen betaald werk hebben. Onze perceptie is positief in plaats van negatief, met de juiste aanpak is er meer mogelijk dan de praktijk nu laat zien. Talenten van mensen zijn veelal niet in beeld en worden dientengevolge dus ook niet benut. In onze ogen zou dit het vertrekpunt moeten zijn. Gerichte begeleiding zowel voorafgaand als tijdens het werk kan beter dan nu het geval is. Een deze maand november 2019 gepubliceerd onderzoeksrapport over herinstroom in de bijstand ‘Werk- en bestaanszekerheid’ van Divosa geeft dit ook aan. Frappant is dat in dit rapport het woord ‘talent’ nergens wordt genoemd, ook niet in het kader van de aanbevelingen. Warm Rotterdam is van mening dat er genoeg mensen gemotiveerd zijn om te werken en, met goede begeleiding, in staat zullen zijn om ook duurzaam aan de slag te blijven.

Onze aanpak

Warm Rotterdam wil niet het wiel opnieuw uitvinden. Met onze ‘warme’ aanpak voegen we iets toe aan hoe het nu gaat, het gangbare instrumentarium. Met beperkte middelen (menskracht, geld) willen we, naast natuurlijk accent leggen op het belang van passend werk, vooral verbinding leggen met inclusieve werkgevers en gezamenlijk best practices in beeld brengen en/of ontwikkelen. Best practices gaan in essentie over een persoonsgerichte benadering en een maatwerk-aanpak per individu. Hoe kan het pad naar duurzaam werk dan zo goed mogelijk worden ingericht? En eenmaal aan het werk, hoe kan eventuele terugval vroegtijdig worden gesignaleerd en voorkomen? Meer concrete vragen waarop we antwoord willen krijgen zijn: hoe het toeleidingstraject naar werk eruit zou moeten zien en de kandidaat zo goed mogelijk wordt voorbereid op het weer hebben van een baan, welke eventuele belemmeringen en mogelijke oplossingen er zijn, hoe bij een training talenten in beeld gebracht kunnen worden, hoe matching werknemer en werkgever kan plaatsvinden, de wijze waarop het inwerktraject en begeleiding door de werkgever het best vormgegeven kan worden en natuurlijk hoe een functie of een rol zo goed mogelijk kan aansluiten bij de competenties van de werknemer. Hoe kan het bestaande HR instrumentarium beter aansluiten op de wensen van deze doelgroep? Na indiensttreding is het belangrijk om vanuit Warm Rotterdam nog voor een bepaalde periode contact te blijven onderhouden met werknemer en werkgever, hoe wordt dit vormgegeven?

We menen dat juist een breed scala aan werkgevers, beter dan de overheid dat kan, het echte verschil kan maken. Dit betekent wel dat ‘inclusieve’ werkgevers beter gefaciliteerd zouden moeten worden. We doen onderzoek naar succesvolle manieren om mensen met een achterstandspositie weer aan passend werk te helpen. Uiteindelijk wil Warm Rotterdam aan belanghebbende partijen (dus werkgevers, Gemeente, sociale ondernemingen en overige partners) kunnen adviseren over de do’s en dont’s van toeleiding/ begeleiding naar werk en de belangrijkste elementen van inclusief werkgeverschap. Wat kenmerkt inclusief werkgeverschap? Hoe wordt hieraan invulling gegeven en wat gaat een georganiseerd netwerk van inclusieve werkgevers toevoegen aan de huidige praktijk?

Terugblik 2019

In het kader van netwerkontwikkeling zijn er in de periode mei tot december 43 gesprekken gevoerd met werkgevers, sociale ondernemingen en overige partners. Met 8 potentiele werkgevers kunnen we de 2e fase van het project gaan vormgeven.

Met werkgevers en overige partners is de afgelopen maanden intensief gesproken over de betekenis van passend werk in het licht van de aanpak van armoede in Rotterdam. Ervaringsdeskundigen hebben richting gegeven aan hoe een toeleidingstraject er idealiter uit zou moeten zien. Met werkgevers hebben we contact gelegd en zijn we in gesprek gegaan over het thema ‘inclusief werkgeverschap’, de betekenis hiervan en de praktijkervaringen. Wat hierbij als rode draad vooral naar voren kwam was de behoefte van werkgevers aan een voortraject waarbij toekomstige werknemers adequate begeleiding krijgen en waarbij talenten en een persoonsgerichte benadering het uitgangspunt vormen. Belangrijker dan het CV en werkervaring is men meer geïnteresseerd in de persoon, zijn/haar motivatie om juist bij deze organisatie te komen werken, de al opgebouwde vaardigheden, drijfveren voor werk en werkomgeving en leerbaarheid. Veel werkgevers hebben ook aangegeven dat er vooral aandacht moet zijn voor de drempels en belemmeringen die zich voordoen als iemand weer aan het werk gaat. Men verwacht hierin extern gefaciliteerd te worden. Motivatie en ‘potentieel in staat zijn om te werken en te leren’ zijn de enige harde criteria die men hanteert. Werkgevers kiezen over het algemeen voor een praktische benadering en willen geen onderscheid maken. Dit wil zeggen, de nieuwe medewerker komt op de reguliere wijze in tijdelijke dienst bij werkgever. Het bestaande personeelsbeleid en procedures van de werkgever is van toepassing. Indien mogelijk kan de werknemer na verloop van tijd conform beleid in aanmerking komen voor een vast contract. In het kader van de voortgang is de wens geuit met een vaste persoon van Warm Rotterdam contact te onderhouden, ook in geval er zich acute problemen voordoen. Tot slot hebben we gevraagd op welke wijze werkgevers bij Warm Rotterdam in 2020 betrokken willen blijven en welke rol ze daarbij willen spelen.

Gaandeweg is het model ‘Warm Rotterdam werkt’ ontwikkeld. Dit wil zeggen, een breed gedeelde werkwijze waarop mensen op een verantwoorde wijze toegeleid kunnen worden naar een passende en betaalde baan. Kenmerken zijn: verwerving van kandidaat-werkzoekenden via sociale media en sociale ondernemingen, aandacht voor eventueel aanwezige belemmeringen mentaal, fysiek en maatschappelijk, voorafgaand aan werk een intensieve training waarin o.a. aandacht is voor zicht krijgen op talenten, weerbaarheid, drijfveren om te werken, reeds opgebouwde vaardigheden, eisen die werkgevers nu eenmaal stellen en voorkeur voor bepaald werk en werkomgeving. Inwerktrajecten bij werkgevers zijn maatwerk. Warm Rotterdam is aanspreekpunt voor als het in het werk even niet goed gaat.

In november organiseerde Warm Rotterdam in samenwerking met Talentfabriek010 voor 20 medewerkers van woningbouwcorporaties een rondleiding bij sociale ondernemingen op Rotterdam Zuid. Dit vond plaats op verzoek van “Corporaties in beweging”, een initiatief van 21 corporaties in de regio Rotterdam – Den Haag. Doel was om medewerkers van corporaties meer inzicht te geven in wat de verschillende sociale ondernemingen zoal doen en bijdragen op sociaal-maatschappelijk terrein. Met andere woorden: voor het voetlicht brengen hoe belangrijk zij zijn in het versterken van de sociale structuur in buurten en wijken, de mensen die er werken en het verdienmodel van deze organisaties. Warm Rotterdam beschouwt woningbouwcorporaties als belangrijke partnerorganisaties. We hopen dat, door dit voor hen te organiseren, dit in de toekomst positief zal bijdragen aan de realisatie van onze projecten “Passend werk”, “Uit de schulden” en “Je doet ertoe”.

Terugkijkend kunnen we vaststellen dat er veel instemming en sympathie is voor dit initiatief en onze benadering. We hebben naamsbekendheid gegenereerd en we beschikken nu over een groep van werkgevers die willen investeren in de volgende fase van dit project.

2020

De ambitie is om twee groepen van werkzoekenden naar werk te begeleiden. We gaan het model ‘Warm Rotterdam werkt’ in de praktijk toepassen. Samen met werkgevers en partners evalueren we de werkwijze en de behaalde resultaten. In 2020 gaat Warm Rotterdam door met de opbouw van het netwerk van inclusieve werkgevers en partners (sociale ondernemingen en andere intermediaire organisaties). Op de sociale media blijven we infomeren over het thema inclusief werkgeverschap en onze ervaringen. We onderzoeken de mogelijkheid een professionele organisatie voor toeleiding naar passend werk op te richten. We zorgen voor de nodige funding om dit project voort te kunnen zetten.

Een inclusief werkgever, denkt exclusief

door Warm Rotterdam | dec 6, 2019 | Passend werk

door Dico de Graaf

Er was eens een internationaal befaamd werkgever, die besloot 20 jaar geleden het roer rigoureus om te gooien. Aanhoudend slechte bedrijfsresultaten waren de aanleiding. Met het personeelsbeleid van het bedrijf was veel mis: reorganisaties, gedwongen ontslagen, een hoog personeelsverloop en ziekteverzuim. Uit diverse onderzoeken bleek een uiterst lage betrokkenheid onder het personeel. Het bedrijf had een een slecht imago. Ondanks de hoge werkloosheid bleven vacatures lastig invulbaar.

Op een zeker moment werd het bedrijf overgenomen door een jonge ondernemer met een vernieuwende kijk op leven en werken. Het bedrijf was er voor de mensen en niet andersom. Werkgeverschap was op de eerste plaats bedoeld mensen gelukkiger en zelfstandiger te maken. Vast werk moest voor eenieder die wilde en kon werken basis bieden voor een welvarend leven. Niemand werd buitengesloten, de mogelijkheid om aan het werk te gaan was er voor iedereen. Maatschappelijk rendement stond boven financieel rendement. Groei van het bedrijf was niet het doel, wel kunnen voortbestaan en van betekenis zijn voor de directe gemeenschap. Deze idealen werden leidraad voor handelen.
Voor het personeelsbeleid introduceerde hij zijn “vijf-punten plan”. Het eerste punt betrof het afscheid nemen van vooroordelen over kansloze werklozen. Naar zijn opvatting was elk mens kansrijk. Geschikt zijn voor de functie was niet de uitkomst van een sollicitatieprocedure. Juist de omstandigheden waaronder en de context waarin een persoon kwam te werken was in zijn ogen van grote invloed op de slaagkans. En hij was van mening dat de werkgever juist hierop de aandacht moest richten. Voortaan zou dit en een sterk persoonsgerichte benadering uitgangspunt van beleid zijn. Mensen met een zogenaamde ‘afstand tot de arbeidsmarkt’ bombardeerde hij tot zijn ‘main target group’. 

Tweede punt. Het klassieke, selectieve instroombeleid ging op de schop. Het bedrijf stond open voor iedereen, juist werklozen werden nadrukkelijk uitgenodigd langs te komen voor een kennismakingsgesprek. Doel was verkenning van de motivatie om bij het bedrijf te gaan werken en beantwoording van de vraag of de werkzoekende ook leerbaar was. Was men in staat te leren en zich te ontwikkelen? Deze ondernemer bemoeide zich nadrukkelijk met werving. Hij wilde zelf elke werknemer persoonlijk leren kennen. Wie is deze persoon, wat is zijn achtergrond, hoe is de thuissituatie, wat is zijn motivatie om bij het bedrijf te komen werken, wat zijn aangeboren talenten, wat is nodig voor een duurzaam dienstverband? Na een besluit tot aanstelling kreeg elke werknemer een uitvoerig introductie- en opleidingsplan.

Als derde punt besloot hij het bestaand personeelsbeleid grondig te herzien. Human resources was bij dit bedrijf, en trouwens ook bij veel andere bedrijven in de praktijk merendeels een fabel gebleken. Kostbare werving en selectieprocedures, functiebeschrijvingen, functiewaardering, competentiemanagement en personeelsbeoordeling werden afgeschaft. Niemand zat erop te wachten en in de afgelopen jaren hadden deze ‘instrumenten’ nauwelijks wat opgeleverd. Dit besluit riep bij het management geen weerstand op. Wel bij degenen die er jarenlang hun bestaansrecht aan hadden ontleend. De personeelsbezetting van deze HRM afdeling werd voor 70% gereduceerd. Alleen de essentiele taken bleven nog over.

Het vierde punt ging over betrokkenheid en motivatie van het personeel. De sleutel hiervoor was oprechte, persoonlijke aandacht voor elk werknemer. Juist ook voor de problemen in de thuissituatie. Hij liet het management trainen in goed luisteren naar wat mensen te vertellen hadden. En vervolgens daarop te kunnen anticiperen. Goed werknemerschap wist hij, zou een resultaat zijn van oprechte en brede interesse en inzet van de kant van de werkgever. Jaarlijks werd er een aanzienlijk sociaal budget ingezet voor flankerende maatregelen die tot doel hadden het sociale leven van de werknemers beter te maken. Louis van Gaal heeft dit later het ‘heel de mens principe’ genoemd. 
Het vijfde punt betrof het investeren in de locale omgeving. Behalve het bieden van werkgelegenheid voor mensen die al lang aan de kant stonden, ging het er ook om vooral beslissingen te nemen die zouden bijdragen aan versterking van bestaande sociale structuren binnen de gemeenschap. 
Wat leverde het op? Het is 20 jaar later en de bedrijfsresultaten blijken adembenemend. De omzet van het bedrijf werd verdrievoudigd, de personeelskosten met 30% gereduceerd. Ziekteverzuim en personeelsverloop waren uiterst laag. De betrokkenheid van het personeel bij de doelen van de organisatie was aanzienlijk beter ten opzichte van andere bedrijven. En door alle positieve berichtgeving werd het imago van het bedrijf er één van internationale allure. 

Ik ben heel enthousiast over het feit dat tal van bedrijven stappen in de goede richting zetten om te komen tot inclusief werkgeverschap. Op tal van plekken zie ik de ‘sparkels’ die kunnen uitmonden in vergelijkbaar succes. Het zichtbaar maken van de goede elementen van inclusief werkgeverschap, het nauwlettend volgen van goede ideeën en het opschalen naar de best practise is waar Warm Rotterdam zich voor inzet. Van incidenten en losse initiatieven, naar een nieuwe werkwijze en een brede beweging van verandering.
In een land waar nog meer dan een miljoen mensen werkloos aan de kant staan, terwijl tegelijkertijd sectoren springen om personeel, is het geen kwestie van alleen maar willen. In een fatsoenlijke maatschappij is dit de norm. Dus laten we in actie komen!